Rollen en verantwoordelijkheden onduidelijk in je team? Zo maak je het helder

Je herkent het vast. Er komt een vraag binnen, en drie mensen pakken hem op. Of niemand, want iedereen dacht dat de ander het deed. Beslissingen blijven hangen tot jij er iets van vindt. En aan het eind van de dag ligt het werk weer op jouw bureau. Dat gevoel dat iedereen door elkaar heen loopt en dat alles uiteindelijk bij jou begint en eindigt: dat komt bijna nooit doordat je verkeerde mensen hebt. Het komt door hoe het werk is ingericht. Onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden zijn een ontwerp-probleem, geen mensen-probleem.

Hoe je herkent dat rollen en verantwoordelijkheden onduidelijk zijn

Het sluipt erin. Niemand kondigt aan dat het onduidelijk wordt, het wordt gewoon langzaam drukker en warriger. Dit zijn de signalen die ik in de praktijk het vaakst zie:

• Vragen en problemen komen standaard bij jou terug, ook als ze niet over jou gaan.
• Twee mensen doen hetzelfde werk, of belangrijk werk valt tussen wal en schip.
• Beslissingen blijven liggen omdat niemand weet of hij ze mag nemen.
• Bij fouten hoor je vaak: "ik dacht dat jij dat deed."
• Je merkt dat je zelf de lijm bent die alles bij elkaar houdt, en dat voelt zwaar.

Herken je drie of meer? Dan is de kans groot dat het niet aan de inzet of de kwaliteit van je mensen ligt, maar aan een structuur die niet meer past bij de grootte van je team.

Waarom het ontstaat als je groeit

In een klein team van vijf werkt geen enkele rolverdeling en toch alles. Iedereen ziet elkaar, iedereen weet wat er speelt, en jij vult de gaten. Dat is prima op die schaal. Het probleem is dat die manier van werken niet meekan schalen.

Onderzoek naar groeiende organisaties laat keer op keer zien dat structuur en communicatie de eerste dingen zijn die kraken zodra een team boven de vijftien tot twintig mensen komt. Het aantal onderlinge lijntjes groeit namelijk niet lineair maar explosief: bij tien mensen zijn er al 45 mogelijke onderlinge relaties, bij twintig mensen 190. Je kunt die niet meer allemaal zelf overzien en dichthouden.

Mijn standpunt als organisatieadviseur: de meeste directeuren van groeiend MKB lossen dit veel te laat op, omdat het geleidelijk gaat. Je went aan de drukte. Je denkt dat het aan jezelf ligt of dat het "er nu eenmaal bij hoort". Dat is niet zo. Het is een voorspelbaar gevolg van groei, en dus ook voorspelbaar op te lossen.

Zo maak je rollen en verantwoordelijkheden concreet helder

Helderheid maak je niet door een lange takenlijst per functie op te schrijven. Takenlijsten verouderen binnen een maand en zeggen niets over verantwoordelijkheid. Werk in plaats daarvan per rol deze drie dingen uit:

• Doel van de rol. Waar is deze rol voor op aarde? Eén zin. Als je die niet in één zin krijgt, is de rol te breed of te vaag.
• Beslissingen die erbij horen. Wat mag deze persoon zelf beslissen zonder overleg? Maak dit expliciet, want hier ontstaat de meeste ruis. Onduidelijkheid over beslissingsbevoegdheid is de nummer één reden dat werk bij jou terugkomt.
• Waar het werk eindigt. Wanneer is iets van deze rol echt af, en wie krijgt het daarna? Zo voorkom je dat het werk als een boemerang bij jou terugkomt.

Doe dit samen met je mensen, niet vanachter je eigen bureau. Zij zien de overlap en de gaten beter dan jij, en ze dragen de nieuwe verdeling alleen als ze hem mede hebben bedacht. Een praktische volgorde:

• Zet op een rij welk werk er structureel gebeurt, los van wie het nu doet.
• Verdeel dat werk in logische rollen, niet in personen.
• Benoem per rol doel, beslissingen en eindpunt.
• Pas daarna de rollen op mensen: wie past waar, en wat is een groeirol?
• Maak afspraken zichtbaar en kom er na zes weken samen op terug.

Systemisch kijken betekent: niet één functie repareren, maar het hele plaatje herontwerpen zodat de onderdelen op elkaar aansluiten. Als je één rol verheldert maar de aangrenzende rollen niet, verschuift het probleem gewoon een stoel op.

Wat je vooral NIET moet doen

De meeste directeuren grijpen bij onduidelijkheid naar de verkeerde middelen. Deze vallen wil je vermijden:

• Niet meteen een nieuw organogram tekenen. Een mooi schema verandert niets aan wie welke beslissing neemt. Het gedrag zit niet in de vakjes.
• Niet een dik functiehuis met functieprofielen laten bouwen. Dat kost maanden, verzandt en niemand kijkt er ooit meer in.
• Niet zelf de gaten blijven vullen. Elke keer dat jij het werk overpakt, bevestig je dat het bij jou hoort en houd je de onduidelijkheid in stand.
• Niet iemand de schuld geven. Zolang je het als mensen-probleem ziet, blijf je aan symptomen sleutelen. Het is de inrichting die niet klopt.

De rust die je zoekt komt niet van harder werken of strenger sturen. Die komt van een structuur die klopt, waarin ieder weet wat van hem is, wat hij mag beslissen en waar zijn werk eindigt. Dan begint en eindigt het werk niet meer bij jou.